2020年以来，水运投公司紧盯改革目标，突出改革重点，落实改革任务，补短锻长，积极探索符合公司实际、体现水运特色的全面深化改革之路，一系列事关公司发展的难点和重点问题得到有效破解，为公司高质量发展注入新动力。截至2022年6月底，公司国企改革三年行动任务已基本完成。
高站位，谋全局，凝聚改革大合力
公司始终把全面深化改革作为一项重要政治任务，不断靠实改革主体责任、理顺工作机制，深化思想认识，为落实各项改革任务提供有力保障。公司围绕加强党的领导和建设、企业现代化治理、落实国有资产布局优化和调整、健全市场化经营等要求，结合制度提效、去机关化治理等专项行动，梳理任务清单，明晰责任分工，细化出7个改革领域、19项重点工作任务、54条具体工作举措，还结合自身实际，制定出台了2022年“深化改革 管理提效”工作方案，切实推进措施落实落地。公司党委以坚持党委会、理论中心组学习、专题会议等形式多层面传达学习研讨中央、省委和集团关于全面深化改革重大会议、重要文件精神，引导各支部和广大党员干部深刻领会精神实质，准确把握精髓要义，进一步统一思想认识，凝聚改革创新发展强大合力，确保推进得快、落实得好、思路得当、工作得力、收官出彩。
推“三能”，破“三铁”，啃掉改革“硬骨头”
公司聚焦深化三项制度改革这一关键领域和核心工程，把推动能进能出、能上能下、能增能减的“三能”机制建设，破除“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”三道铁藩篱，作为解决企业发展问题的突破口和总抓手，按照“优化竞聘任期机制，促进管理人员能上能下，强化市场契约管理，推动员工能进能出，完善考核激励机制，实现收入能增能减”的改革思路下真刀。第一，把好人才“入口”，打通员工“出口”。建立起以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，按照集团“精简高效”原则，完善人岗配置，实现两级管控，编制《岗位说明》，一方面，严控人员新进，盘活内部人才存量；另一方面，畅通进出渠道，形成正常流动机制，建立员工择优录用、能进能出的用工制度。2021年以来，公开招聘22人，公开招聘率100%，14人通过内部一般岗位竞聘上岗，接收10名分流人员充实到基层单位，员工100%签订劳动合同，并实行劳动合同台账式管理。2022年，推行全员绩效考核，明确721比例分布，强化刚性考核和结果运用，确保年底出成效。第二，激发竞争向上，实现淘汰向下。坚持管理去“行政化”，变身份管理为岗位管理，通过架构调整，全员竞聘，实现优者上、能者上，同时，畅通向“下”渠道，通过绩效考核和目标管理，实现竞争上岗、末等调整和不胜任退出。截至目前，37名中层管理人员公开竞聘上岗，竞争上岗率100%，1人由中层管理岗退为一般员工岗。抓实任期制契约化改革工程，三年一个任期，按照《年度经营目标责任书》对三级单位经理层实施年度考核，并将考核结果与经理层薪酬刚性挂钩，一旦触发指标“红线”，将依规调岗降职或解聘退出。2021年，公司本部5人，分子公司13人均已签订了岗位聘任协议书及任期绩效责任书，契约签订率100%。第三，实施以绩取酬，体现增减差异。完善薪酬管理办法，优化薪酬结构，以岗定薪，岗变薪变。合理调整公司各类人员之间的收入分配关系，在办法中明确对年度工作中表现突出、成效显著的优秀团队或个人，予以一次性专项奖励，对于一线苦脏险累岗位给予运行津贴、工地补贴等政策倾斜，对关键核心岗位、特殊人才采用协议工资制。公司还逐步制定和完善有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策，修订完善公司员工职业发展通道管理办法，畅通员工晋升渠道。
求创新，添“智造”，跑出改革新速度
公司把科技创新作为企业核心竞争力，建立与高校、科研院所的合作机制，已与长沙理工大学建立校企合作产学研基地，与湘潭大学签订1项课题合作合同。积极参与省级科技进步与创新项目计划，制定创新项目管理办法及工作方案，2021年以来，累计参与并完成4项行业科技进步与创新项目申报、2项实用新型专利、1项科技项目验收、1项发明专利。公司业务数字化、网络化、智能化转型升级取得突破，2021年底，建成投运湘江梯级船闸运行调度中心和电站远程集控中心，智慧船闸运营达到国内先进水平，实现公司所属湘江干流船闸联合调度、统一管理，此外，石澧和永衡三期等在建项目还实现了安全生产数字化、网络化、智能化管理。
通过改革，公司快速步入良性发展轨道，具备向更高水平迈进的条件和基础，下一步，公司将主动作为，迎难而上，朝着打造国内一流企业的目标破浪前行。
责编：陈南松
来源：湖南省水运建设投资集团有限公司
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